KWH 90 år – Den ständiga förändringen – DEL 8

KWH-koncernen har genom sin långa historia lyckats hitta möjligheter även under de mest kärva tiderna. Vaasa Insider publicerar i sommar hela boken ”KWH 90 år – Den ständiga förändringen” som ger en unik inblick i hur det gått till att bygga upp verksamheten. Det här är den åttonde delen.

Kapitel 8 – FAMILJEFÖRETAGET

Hur ägandet ser ut i tredje och fjärde generationen

År 2019 har KWH ett femtiotal ägare, men i nästa generation kommer de redan att vara tre gånger fler. När blir ägandet i ett familjeföretag för splittrat för att fungera effektivt?

En stor barnaskara är på många sätt en välsignelse, men när det gäller ägandet och ledningen av ett familjeföretag blir det onekligen lättare ju färre som är med i leken.

Men trots att släkten Höglund kan karakteriseras som barnrik, och KWH följaktligen har många ägare, är bolaget fortfarande familjeägt 90 år efter starten.

Emil och Vivi Höglund välsignades i tiderna med fem barn – Lisbeth, Ulla, Ann-Maj, Peter och Henrik – och av dem fick alla tre barn var, utom Ulla som fick två.

De flesta av de här barnen i den tredje generationen är redan aktieägare, medan andra ännu väntar på att bli det.

Vidare finns en fjärde generationen, det vill säga Emil och Vivi Höglunds barnbarnsbarn, som antingen redan är eller kommer att bli aktieägare.

Och som om inte det vore nog finns också en annan familj med i bilden. Knappt åtta procent av KWH-koncernen ägs av Karl-Johan ”Jukka” Tidströms ättlingar, eftersom han ursprungligen ägde 10 procent av Keppo, som sedermera fusionerades med Wiik & Höglund.

KWH-koncernen har med andra ord en rätt ansenlig mängd aktieägare – närmare bestämt cirka femtio stycken. Av dem är en dryg tredjedel fortfarande minderåriga.

När företaget firar 100-årsjubileum år 2029 kan antalet aktieägare gott och väl vara hundra, beroende på i vilken takt arvsskiftena framskrider. Och med den fortplantningstakt som varit förhärskande i den Höglundska klanen så kommer antalet aktieägare förmodligen att närapå fördubblas för varje generation.

Var går gränsen för hur många ägare ett familjeföretag kan ha? När börjar fördelarna med ett familjeägt bolag ätas upp av intressekonflikter, ineffektiv ägarstyrning och brist på engagemang?

Peter och Henrik Höglund som lett KWH sen 1970-talet har funderat en hel del på den saken.

”I vår generation finns ännu dominerande aktieägare, också om ingen av oss längre personligen äger över tio procent av KWH. Men ju mer uttunnat ägandet blir, desto mindre fungerar företaget i praktiken som ett familjeföretag och desto mer börjar det likna ett börsbolag till förvaltningen. Ägandet blir mindre aktivt och får mer formen av en finansiell placering. Vi är inte i den situationen ännu, men vi går i den riktningen.”

UPPOFFRINGAR PÅ DET PERSONLIGA PLANET

Där Peter och Henrik själv har vigt hela sin karriär åt familjeföretaget är det inget av deras barn eller syskonbarn som tagit en lika aktiv roll i KWH.

Av aktieägarna är det bara Carl-Magnus Tidström och Peters son Thomas Höglund som idag jobbar inom koncernen.

Däremot finns det många företagare bland aktieägarna, vilket kanske inte är så konstigt med tanke på att dividenderna från KWH har gjort ägarna ekonomiskt oberoende och fria att göra vad de vill.

När Peter och Henrik tog över i KWH:s ledning i mitten av 1970-talet var de i 25-årsåldern. Den föregående generationen hade helt enkelt dött bort och det behövdes någon som kunde styra skutan.

Att någon idag skulle tilldelas ett så stort ansvar i så ung ålder är inte realistiskt enligt Henrik Höglund.

”Jag var antagligen för ung och oförståndig för att fullt ut förstå vad jag gav mig in på, men både Peter och jag gjorde det helt enkelt för att det var så förbaskat roligt! Inte bara framgångarna har varit roliga utan också motgångarna. Det har varit en ständig kamp och förändring, men vi har trivts med det. Men det är klart att jobbet också har krävt en hel del uppoffringar. När min äldsta son var liten var jag mer eller mindre på resande fot i flera månader och en gång när jag kom hem kände han inte igen mig. Men med mina yngre söner kunde jag vara mer närvarande och jag vet alltså hur man byter blöjor. Ett av de stora glädjeämnena i livet har varit att se hur väl mina egna söner tar hand om sina barn, på den punkten har saker och ting verkligen utvecklats mot det bättre. Det är i grunden sunt att dagens unga pappor inte är beredda att offra sig för företagets skull.”

Också för Peter Höglund har det krävts personliga uppoffringar för familjebolagets bästa. I slutet av 1980-talet köpte nämligen Peter och Henrik KWH-aktier av sin syster Lisbeth. Hon ville sälja, och bröderna ville tillsammans komma upp i en ägarandel över 50 procent, eftersom de ansåg att det var nödvändigt för att kunna leda bolaget effektivt.

För att kunna köpa aktierna behövde Peter och Henrik ta stora lån, och det blev tungt speciellt för Peter eftersom han i motsats till Henrik redan hade stora bostadslån. Peter minns den perioden i sitt liv som rätt påfrestande.

När min äldsta son var liten var jag på resande fot i flera månader och en gång när jag kom hem kände han inte igen mig.

På bilden syns alla de aktieägare som var närvarande på KWH:s bolagsstämma i april 2019. Sittande från vänster: Ann-Maj von Wendt, Caroline Nordenswan, Ulla Wester och Christer Tidström. Mittersta raden från vänster: Johanna Peth, Birgitta Backman, Christian Höglund, Johanna Höglund, Janneke von Wendt, Ulrika Nygren, Sofia Kohtala och Carl-Magnus Tidström. Bakersta raden från vänster: Fredric Tidström, Anders Höglund, Björn Höglund, Peter Höglund, Ola Tidström, Henrik Höglund och Carl-Henrik Höglund.

”Jag hade nyligen köpt både sommarstuga och hus och hade alltså redan bostadslån att betala. Nu fick jag dessutom ett nytt jättelån på det. Jag hade tagit lånet som valutalån eftersom räntan var lägre, men det innebar förstås att lånet fluktuerade med valutakurserna. Speciellt efter devalveringen år 1992 blev nackdelarna med valutalånet uppenbara. Under nästan tio år var räntorna högre än mina sammanlagda inkomster. Jag hade inte klarat mig om jag inte fått låna pengar av mamma och en av mina systrar, och det säger sig självt att livet vara ganska knapert under den här tiden.”

Men trots att arrangemanget innebar stora påfrestningar för Peters privatekonomi, så visade det sig i det långa loppet vara mycket klokt – både ur brödernas, företagets och de andra ägarnas synvinkel.

För det första är det knappast någon som med facit i hand kan ifrågasätta Peter och Henrik Höglunds förmåga att leda KWH och få företagsgruppen att växa och blomstra.

För det andra medförde det nya ägararrangemanget att ett aktionärsavtal upprättades, som gav minoritetsägarna en stark ställning. Avtalet har i efterhand visat sig vara så välformulerat att det ännu år 2019 fungerar till allmän belåtenhet.

ETT AVTAL SOM ÅLDRATS MED VÄRDIGHET

Vad går då detta långlivade avtal ut på? Bland annat reglerar det hur stor del av resultatet som delas ut i dividender och hur man går tillväga om någon vill sälja sina aktier.

I första hand ska aktierna säljas åt andra aktieägare eller till bolaget självt.

Säljer man till utomstående ska övriga aktieägare ha rätt att sälja till samma pris.

Klausulerna som reglerar aktieförsäljningen har dock sällan utnyttjats, eftersom det bara skett marginella förändringar i ägandet de senaste tjugo åren.

Närmast handlar det om att aktier har skrivits över på barn och barnbarn.

Avtalet reglerar också hur aktieägarna är representerade i KWH:s styrelse. I styrelsen sitter representanter för fem ägarfamiljer samt två utomstående medlemmar.

Varje familj bestämmer internt vem som ska representera familjen i styrelsen. Det behöver inte nödvändigtvis vara en familjemedlem, också om det oftast är det.

Att ställa upp som styrelseledamot som representant för sin familj har visat sig vara mycket populärt bland aktieägarna, vilket förstås tyder på att det finns ett äkta engagemang för bolaget.

Och det i sin tur är något som krävs för att det alls ska vara någon idé med att ett bolag är familjeägt.

BÖRSEN ELLER INTE BÖRSEN?

Men också om det finns ett välfungerande aktionärsavtal och engagerade styrelsemedlemmar inställer sig frågan från början av kapitlet: hur länge kan KWH förbli ett familjeägt bolag?

Och om det inte längre är familjeägt – vad skulle det i så fall vara?

I teorin kunde hela bolaget eller delar av det säljas till någon utomstående instans.

En annan tankelek är att någon del av bolaget fusioneras med ett annat bolag. Den modellen har redan tillämpats i fallet med KWH Pipe och Uponor Infra.

Inte heller en börslistning är otänkbar för ett bolag av KWH:s storlek. Den möjligheten ser Peter och Henrik Höglund ändå som relativt osannolik.

”Med en börslistning kommer en massa nackdelar, såsom ökad rapportering och en massa regler och krav, och sist men inte minst också högre dividendskatt. Dessutom går det ofta så i börsnoterade företag att det är ledningen som styr mer än ägarna. Vi har inte behövt börsnotera bolaget på 90 år och ingen av de nuvarande ägarna tycker heller att det skulle vara en bra idé. Eftersom företaget är så solitt finns det heller inget behov av att börsnotera för att få in kapital.”

Däremot har KWH redan länge haft som krav att bolaget ska förvaltas lika effektivt och professionellt som ett börsbolag – KWH spelar trots allt i elitserien och inte i division tre.

Ett led i det arbetet är att utbilda styrelsemedlemmarna för att de ska vara uppgiften mogna, något som förstås är extra viktigt då KWH:s styrelsemedlemmar rekryteras från en betydligt mindre grupp jämfört med de flesta andra bolag i samma storleksklass.

De flesta bolag i Finland och världen är inte börsnoterade, och det finns förstås ingen naturlag som säger att bolag måste börsnoteras bara för att de nått en viss storlek.

I allmänhet anses fördelarna med ett familjebolag vara en långsiktighet som ofta är omöjlig att uppnå i börsens kvartalsekonomi. Tänk bara på Mirkas första olönsamma decennier som lade grunden till dagens goda situation.

För att familjeägandet ska fungera måste ägarna ha en klar vision och veta vad de vill med bolaget. Om det enda intresset är att lyfta dividender kan man ju lika gärna placera sin egendom på något annat sätt.

”Det är synnerligen ovanligt att familjeföretag överlever till den femte generationen, men hur det blir för KWH:s del återstår att se. För att dagens situation ska hålla i sig krävs det att det finns ägare som är kompetenta och villiga att engagera sig och utbilda sig för styrelsearbetet. Och eftersom ägarna redan är så många till antalet och kommer att bli ännu fler i framtiden, så krävs det samtidigt att det finns andra ägare som är villiga att inta en mer passiv roll.”

Under nästan tio år var räntorna högre än mina sammanlagda inkomster.

EFTERORD

Berättelsen om KWH-koncernen är inte bara en central österbottnisk berättelse, utan också en viktig berättelse om finländskt näringsliv. Det har varit ett privilegium och ett nöje att ha fått förtroendet att berätta denna berättelse.

Att få till en bra faktatext kräver i regel att man har ett bra råmaterial att tillgå. När det gäller den här boken har utgångspunkten varit den bästa tänkbara, eftersom den till stor del baserar sig på intervjuer med Peter och Henrik Höglund.

Peters och Henriks formuleringsförmåga är beundransvärd och de har på ett rakt, ärligt och analytiskt sätt redogjort för de gångna decennierna händelser.

Dessa giganter inom österbottniskt näringsliv har inte heller varit rädda för att berätta om tillkortakommanden och misslyckanden, vilket är en förutsättning för att få till en intressant berättelse. Att bara läsa om framgångar blir tråkigt i längden.

Efter att jag skickat ett par av de första kapitlen för genomläsning fick jag ett svar av Henrik: ”Jag läste din text med stor behållning. Tycker att stilen är mycket underhållande och att detta kommer att bli en bok som folk orkar läsa. Det här blir bra!”

Den e-posten var trevlig att läsa eftersom jag fick bekräftat att vi hade samma vision för boken: den skulle inte bli en tråkig tegelsten som samlar damm i bokhyllan, utan en berättelse som läsarna tar till sig av lust och nyfikenhet snarare än av pliktkänsla.

Med tanke på alla dramatiska vändningar som KWH upplevt under historien verkar koncernen för tillfället vara inne i en sällsynt harmonisk period.

Det enda man med säkerhet kan säga om framtiden är att den harmonin inte kommer att vara för evigt. Det ska bli väldigt spännande att följa med fortsättningen.

Anna Jeanne Söderlund
Skribent

LÄS OCKSÅ:

KWH 90 år – Den ständiga förändringen – DEL 6

KWH 90 år – Den ständiga förändringen – DEL 5

KWH 90 år – Den ständiga förändringen – DEL 4

KWH 90 år – Den ständiga förändringen – DEL III

KWH 90 år – Den ständiga förändringen – DEL II

KWH 90 år – Den ständiga förändringen – DEL I

 

Lämna ett svar