KWH 90 år – Den ständiga förändringen – DEL 7

KWH-koncernen har genom sin långa historia lyckats hitta möjligheter även under de mest kärva tiderna. Vaasa Insider publicerar i sommar hela boken ”KWH 90 år – Den ständiga förändringen” som ger en unik inblick i hur det gått till att bygga upp verksamheten. Det här är den sjunde delen.

Kapitel 7 – FÖRVANDLINGEN

Hur KWH:s fenomenala förmåga till förändring föddes

Om KWH-koncernens grundare Emil Höglund hade levt idag hade han antagligen kallats serieentreprenör. Emils personlighet lade grunden till det som mer än något annat utmärker KWH, nämligen förmågan att förnya sig.

När KWH i slutet av 1980-talet bestämde sig för att lägga ner pälsdjursverksamheten var det många som blev chockade och förvånade. Pälsdjuren var vid den här tidpunkten koncernens största division och verksamheten hade långa anor sedan decennier tillbaka – var inte en nedläggning det samma som att sälja ut företagets själ?

Men den som känner till historien vet att pälsdjuren aldrig var KWH:s själ, lika litet som slipmaterial är KWH:s själ idag, trots Mirkas stora framgångar på 2000- talet.

KWH:s själ hittar man inte i någon enskild bransch, utan man hittar den på ett mer abstrakt plan.

KWH:s själ är helt enkelt en enastående förmåga till förnyelse. En förmåga att ömsa skinn, göra sig av med det gamla och istället satsa på något nytt.

Wiik & Höglunds grundare, Edwin Wiik och Emil Höglund begrundar sitt livsverk. Emil hade ett passionerat förhållande till företagande, och under sin livstid hann han grunda, köpa och sälja ett stort antal företag.

När KWH Pipe säljs bort och fusioneras med Uponor år 2012 finns det gott om historiska exempel att relatera till, för vid det laget har koncernen redan två gånger tidigare gjort sig av med sin huvudverksamhet.

Första gången sker det i början av 1960-talet då den globala virkeshandeln krisar och Wiik & Höglund besluter att lägga ner verksamheten.

Andra gången koncernen gör sig av med sin största division är när pälsdjursverksamheten läggs ner 30 år senare.

Förutom de här tre stora dramatiska händelserna har det hänt mycket annat. Under sin 90-åriga historia har KWH köpt, sålt, utvecklat och avvecklat ett stort antal mindre företag och branscher. Den exakta mängden är det ingen som hållit reda på, men det rör sig om cirka 150 företag.

Allt pappa gav sig in på skulle bli störst och bäst i världen, och han köpte i stort sett allt som kom emot eller erbjöds.

Förutom huvudbranscherna trävaror, pälsdjur, plastprodukter, logistik och slipmaterial har KWH också verkat till exempel i tryckeribranschen och inom klädindustrin.

Vad är det då som fött verksamhetsmodellen med en mångbranschkoncern som utan att blinka fattar stora, dramatiska men i backspegeln ändå affärsmässigt kloka beslut?

Ska man peka på en huvudorsak så är det ofrånkomligt att rikta fingret mot koncernens grundare Emil Höglund. Hans personlighet är det som mer än något annat lagt grunden till dagens KWH – en mångbranschkoncern med hårt nischade dotterbolag som verkar på den globala marknaden.

EN SERIEENTREPRENÖR OCH -STARTUPVISIONÄR

Hade Emil Höglund levt idag hade han antagligen kallats serieentreprenör eller startup-visionär – dagens begrepp för att beskriva personer med ett passionerat intresse för företagande.

Skräddarsonen Emils företagsamhet kommer fram redan 1929 då han som 28-åring blir utan jobb och väljer att starta eget inom virkesindustrin tillsammans med kompanjonen Edvin Wiik.

Wiik & Höglund hade i tiderna sex egna fartyg som körde virke från Finland till Europa. När virkeshandeln lades ner år 1963 var det första men inte sista gången som koncernen avvecklade sin huvudverksamhet.

Vad herrarna ännu inte vet när beslutet fattas en augustinatt år 1929 är att världen bara ett par månader senare kommer att uppleva tidernas värsta börskrasch och en därpå följande djup lågkonjunktur.

Frågan är om det hade ändrat på beslutet, eftersom Emil Höglund enligt sönerna Peter och Henrik hade företagandet i blodet:

”Pappa var en äkta entreprenör som var bra på att köpa, sälja och utveckla bolag. Det var själva skapelseakten som var det intressanta för honom, att få se ett bolag växa och utvecklas likt en trädgård. Allt han gav sig in på skulle bli störst och bäst i världen, och han köpte i stort sett allt som kom emot eller erbjöds. Pälsdjuren var från början mer en hobby, men med hans läggning så utvecklades också den verksamheten med tiden till att bli världens största.”

Emil Höglunds passionerade intresse för företagande gjorde att KWH tidigt blev en mångbranschkoncern, vilket i sin tur gjorde att företaget hade bättre förutsättningar att klara sig ur olika kriser.

När virkeshandeln i början av 1960-talet blev olönsam och lades ner hade KWH redan gett sig in i plastbranschen och börjat tillverka bland annat rör och folier.

HUR VET MAN NÄR DET ÄR DAGS ATT LÄGGA NER?

En annan sak som gått i arv från Emil Höglund är förmågan att ha koll på finanserna. Det här är också en viktig orsak till att KWH fortfarande lever och mår bra 90 år efter starten.

En gång var rören KWH:s viktigaste del, idag är de ett minne blott. En mångbranschkoncern har lättare att klara sig i en föränderlig värld.

Emil hade gått på handelsskola och var till utbildningen bokförare. Det här märktes på att KWH tidigt hade en sällsynt detaljerad och noggrann redovisning, och enligt Peter och Henrik Höglund är företagets bokföring ännu idag mer noggrann än hos många börsbolag.

”Många företag vet inte vilka av deras produkter och kunder som är lönsamma och vilka som inte är det. Redovisningen var rätt primitiv på många finländska företag långt in på 1980-talet, men hos oss har det alltid varit annorlunda. Pappa började budgetera redan långt innan folk visste vad ordet betydde.”

Att ha bra koll på finanserna gör det naturligtvis lättare att fatta rätt affärsmässiga beslut. Men hur bra koll man än har på siffrorna är det ändå inte lätt att veta exakt när det är rätt tidpunkt att lägga ner en verksamhet.

Var och en kan se stora megatrender, som att kontoren blir papperslösa i och med datorer och molntjänster, men hur ska man veta exakt när det lönar sig att lägga ner tillverkningen av kontorsfolier?

Gör man det för tidigt går man antagligen miste om intäkter och gör man det för sent – ja, då kan det helt enkelt vara för sent.

Enligt Peter och Henrik Höglund är risken trots allt större för det senare alternativet:

”Inte en enda av de verksamheter vi har avvecklat har vi avvecklat för tidigt. Det är alltid lätt att vara efterklok och se när det skulle ha varit optimalt att avsluta något, men när man är mitt inne i händelsernas förlopp är det svårt att veta vilken tidpunkt som är rätt. Det är mänskligt att hoppas på en vändning mot det bättre lite för länge.”

KWH:S KVARTAL ÄR 25 ÅR

Ledningen för ett företag har sällan den överblick och det mod som krävs för att lägga ner företaget. KWH:s styrka ligger därför i koncernstrukturen, där koncernledningens uppgift är att se till hela koncernens och inte bara till enskilda bolags bästa.

Namnet KWH lanserades 1987 efter att Keppo och Wiik & Höglund fusionerats några år tidigare. För att lansera det nya företagsnamnet lät man trycka upp broschyrer med tecknade figurer.

Strukturen som ett industriellt utvecklingsbolag gör att man kan ha en mycket långsiktig strategi, och satsa mer pengar i utveckling än de flesta andra bolag skulle våga göra.

Mirka och Prevex är två bra exempel på bolag som antagligen inte hade haft samma möjligheter att utvecklas med någon annan ägare.

Mirka gjorde förluster under många år, men i och med att KWH:s ägarstrategi var så långsiktig började arbetet till slut bära frukt under 1980-talet.

Sedan millennieskiftet har Mirkas utveckling på många sätt varit rent fenomenal och företaget är nu juvelen i KWH:s krona och koncernens överlägset viktigaste del.

”Många tyckte vi var galna som satsade så mycket pengar i Mirka. På 1980-talet fick vi till och med rådet av en bank att lägga ner hela företaget! Men vår strategi har alltid varit att långsiktigt utveckla de bolag vi äger. Utvecklingen har finansierats med intäkterna från andra verksamheter som för tillfället gett bra avkastning. Vi tänker alltså mycket långsiktigt – vårt kvartal är 25 år.”

VAD FÖR FRAMTIDEN MED SIG?

I slutet av 2010-talet är Mirka ett företag som går extremt bra. Företaget har redan länge lyckats växa mer än branschen i genomsnitt och dessutom har Mirka de senaste två decennierna varit solklar teknologiledare i branschen, i och med att företaget var först i världen med att presentera ett koncept för dammfri slipning.

Som en ögonblicksbild ser det alltså enbart positivt ut, men Henrik Höglund har varit med så länge att han vet att inget varar för evigt:

”Hittills har cyklerna för våra huvudbranscher varit cirka 50 år. Trots att det idag låter osannolikt att Mirka inte skulle vara lönsamt så är det klart att den dagen kommer att komma. När det sker vet förstås ingen. Tillsvidare har vi kunnat ta marknadsandelar och växa snabbare än branschen i genomsnitt, men det kommer en dag då Mirka börjar utvecklas mer på branschens villkor.”

Ibland tar utvecklingen i samhället en sådan riktning att hela branscher blir olönsamma eller att efterfrågan på en viss produkt minskar radikalt.

KWH har verkat i en stor mängd olika branscher, däribland konfektion. Oravais konfektion, som bland annat tillverkade damkläder, lades ner 1988.

När uppbyggnaden efter kriget mattades av och nya material började ersätta trä var det plötsligt ingen som ville köpa Wik & Höglunds träprodukter.

När datorerna tog över arbetsplatserna blev mapparna överflödiga och ingen behövde längre KWH Plasts plastfickor.

Förr eller senare kommer samhället att utvecklas i en sådan riktning att behovet av slipmaterial förändras. Mirka kommer förmodligen att påverkas av att bilarna blir automatstyrda – förarlösa bilar kör färre krockar än mänskliga chaufförer, och enligt vissa beräkningar kommer antalet krockar att minska med till och med två tredjedelar.

Det i sin tur betyder att behovet av bilreparationer minskar och därmed också behovet av slipmaterial. Dessutom utvecklas materialen och blir i vissa fall till och med självreparerande. Då behövs förstås ingen slipning alls.

Också KWH:s andra huvudbransch, logistiken, är förknippad med många risker, inte minst politiska sådana. Att KWH Logistics under 2000-talet har kunnat växa så snabbt beror till en del på att transitotrafiken från Ryssland vuxit så kraftigt.

Men det behövs inte mer än ett nyckfullt beslut av den ryska ledningen för att situationen ska ändra radikalt.

”Vi måste hela tiden ha ögonen öppna och vara beredda på att det går åt skogen, bara så kan vi vara förberedda på det som kommer. Det gäller att ha den ena spikskon snörd så att man hinner ta på den andra när loppet börjar.”

Hittills har cyklerna för våra huvudbranscher varit cirka 50 år.

LÄS OCKSÅ:

KWH 90 år – Den ständiga förändringen – DEL 5

KWH 90 år – Den ständiga förändringen – DEL 4

KWH 90 år – Den ständiga förändringen – DEL III

KWH 90 år – Den ständiga förändringen – DEL II

KWH 90 år – Den ständiga förändringen – DEL I

Lämna ett svar