Kautta pitkän historiansa KWH-konserni on löytänyt mahdollisuuksia myös vaikeimpina hetkinä. Vaasa Insider julkaisee kesän aikana kokonaisuudessaan kirjan KWH 90 vuotta – Jatkuvassa muutoksessa. Kirja tarjoaa ainutlaatuisen katsauksen yrityksen liiketoiminnan rakentumiseen. Tämä on kirjan seitsemäs osa.
7 – MUUTOS
Miten KWH:n ilmiömäinen uudistumiskyky syntyi
Jos KWH-konsernin perustaja Emil Höglund eläisi tänään, häntä kutsuttaisiin sarjayrittäjäksi. Emilin persoonallisuus loi pohjan KWH:n perusluonteelle: yrityksellä on kyky uusiutua.
KWH:n päätös lakkauttaa turkistuotanto 1980-luvun lopulla järkytti ja yllätti monet. Turkistarhaus oli konsernin tärkein osa, ja toiminnalla oli vuosikymmenien perinteet – eikö lakkauttaminen tarkoittanut siis yrityksen sielun myymistä?
Historiaa tuntevat tietävät, ettei turkistuotanto kuitenkaan koskaan ollut KWH:n sielu. Myöskään hiomatuotteet eivät ole yhtiön sielu, huolimatta Mirkan menestyksestä 2000-luvulla.
KWH:n sielu ei nimittäin löydy yksittäiseltä alalta vaan paljon abstraktimmalta tasolta.
KWH:n sielu on sen uudistumiskyvyssä. Kyvyssä luoda nahkansa, jättää vanha taakseen ja panostaa johonkin uuteen.
Kun KWH Pipe myytiin ja fuusioitiin Uponorin kanssa vuonna 2012, samaistuttavista historian esimerkeistä ei ollut pulaa. Siinä vaiheessa konserni oli jättänyt päätoimialansa taakseen jo kahdesti aikaisemmin.
Ensimmäisen kerran se tehdään 1960-luvun alussa, kun puukaupan maailmanmarkkinat kriisiytyvät, ja Wiik & Höglund päättää lopettaa alan toiminnan.
Toisen kerran konserni lakkauttaa suurimman toimialansa 30 vuotta myöhemmin, kun turkistuotanto lopetetaan.
Näiden kolmen dramaattisen muutoksen lisäksi on tapahtunut myös paljon muuta. 90-vuotisen historiansa aikana KWH on ostanut, myynyt, kehittänyt ja lakkauttanut suuren määrän pienempiä yrityksiä ja aloja. Tarkasta luvusta kukaan ei ole pitänyt kirjaa; kyse on kuitenkin noin 150 yrityksestä.
Kun isä ryhtyi johonkin, siitä piti aina tulla maailman isointa ja parasta. Hän myös osti aika lailla kaikki yritykset, joita hänelle tarjottiin.
Päätoimialojensa lisäksi KWH on omistanut muun muassa painotalon ja toiminut vaatealalla.
Miten on syntynyt liiketoimintamalli, jossa monialakonserni tekee silmää räpäyttämättä suuria ja dramaattisia mutta jälkikäteen katsottuna liiketaloudellisesti viisaita päätöksiä?
Jos yksi syy on pakko löytää, se on konsernin perustaja Emil Höglund. Hänen persoonallisuutensa on muokannut perustan nykypäivän KWH:lle – monialakonsernille, jonka vahvasti erikoistuneet tytäryhtiöt vaikuttavat maailmanmarkkinoilla.
SARJAYRITTÄJÄ JA STARTUP-VISIONÄÄRI
Jos Emil Höglund eläisi tänään, kutsuttaisiin häntä luultavasti sarjayrittäjäksi ja startup-visionääriksi – kuten yrittämiseen intohimoisesti suhtautuvia ihmisiä on nykyisin tapana kutsua.
Räätälinpoika Emilin yrittäjähenkisyys tuli esille jo vuonna 1929, kun hän 28-vuotiaana jäi työttömäksi ja päätti aloittaa oman puualan yrityksen yhdessä Edvin Wiikin kanssa.
Vuonna 1929 elokuisena iltana yritystä perustaessaan eivät nuoret herrat vielä tiedä, että maailma tulee parin kuukauden kuluttua kokemaan pahimman pörssiromahduksen kautta aikojen ja ajautuu sen seurauksena syvään lamaan.
Tieto ei silti välttämättä olisi vaikuttanut päätökseen, sillä poikiensa Peterin ja Henrikin mukaan Emilillä oli yrittäjyys verissä:
”Isä oli aito yrittäjä, joka oli hyvä ostamaan, myymään ja kehittämään yrityksiä. Häntä kiinnosti nimenomaan luomisprosessi eli yritysten kasvattaminen ja kehittäminen. Kun hän ryhtyi johonkin, siitä piti aina tulla maailman isointa ja parasta. Hän myös osti aika lailla kaikki yritykset, jotka tulivat vastaan tai joita hänelle tarjottiin. Turkiseläimet olivat alkuun vain harrastus, mutta isän persoonan takia siitäkin toiminnasta kehittyi ajan myötä maailman johtava alallaan.”
Emil Höglundin intohimoinen suhtautuminen yrittämiseen teki KWH:sta monialakonsernin jo aikaisessa vaiheessa, mikä puolestaan vaikutti positiivisesti yhtiön kykyyn selvitä erilaisista kriiseistä.
Kun puuala 1960-luvulla lakkautettiin kannattamattomana, oli KWH jo lähtenyt mukaan muovialalle ja alkanut valmistaa muun muassa putkia ja kalvoja.
MISTÄ TIETÄÄ, KOSKA ON AIKA LOPETTAA?
Toinen Emil Höglundin jättämä perintö yhtiölle on kyky pitää talous kurissa. Muun muassa tästä syystä KWH on yhä elossa ja voi hyvin.
Emil oli käynyt kauppakoulun ja oli koulutukseltaan kirjanpitäjä. Tämän vuoksi KWH:n kirjanpito oli alusta alkaen yksityiskohtaista ja tarkkaa, ja Peter ja Henrik Höglundin mukaan vielä nykyäänkin yrityksen kirjanpito on tarkempaa kuin monissa pörssiyhtiöissä.
”Monet yhtiöt eivät tiedä, mitkä heidän tuotteistaan ja asiakkaistaan ovat kannattavia ja mitkä eivät. Monen suomalaisen yrityksen tilintarkastus oli aika alkukantaista aina 1980-luvulle saakka, mutta meillä on aina ollut toisin. Isä aloitti budjetoinnin jo kauan ennen kuin muut tiesivät mitä sana merkitsee.”
Kun talous on hyvin hallussa, on luonnollisesti myös helpompaa tehdä liiketaloudellisesti oikeita päätöksiä. Mutta vaikka luvuista olisi miten hyvin perillä, toimintojen lakkauttamisen oikeaa hetkeä on vaikea arvioida.
Kaikki näkevät suuret megatrendit, kuten että toimistoista tulee paperittomia tietokoneiden ja pilvipalveluiden myötä, mutta mistä voi tietää, koska pitäisi lopettaa toimistokalvojen valmistaminen?
Jos valmistamisen lopettaa liian aikaisin, jää luultavasti paitsi hyvistä tuotoista, mutta jos sen tekee liian myöhään – niin, silloin voi yksinkertaisesti olla liian myöhäistä.
Peter ja Henrik Höglundin mukaan liian myöhäisessä lakkauttamispäätöksessä riski on kuitenkin suurempi:
”Yhtäkään lakkauttamistamme toiminnoista ei ole lakkautettu liian aikaisin. Aina on helppo olla jälkiviisas ja osoittaa ajankohtaa, jolloin lakkauttaminen olisi ollut optimaalista, mutta asioiden tapahtumahetkellä sitä on vaikea nähdä. On inhimillistä toivoa muutosta parempaan vähän liian kauan.”
KWH:N KVARTAALI ON 25 VUOTTA
Yhtiön johdossa on harvoin sellaista näkemystä ja rohkeutta, jota tarvitaan sen lakkauttamiseen. KWH:n vahvuus on siksi konsernirakenteessa, jossa konsernijohdon tehtävä on ajaa koko konsernin eikä vain yksittäisen tytäryhtiön etua.
Teollisen kehitysyhtiön rakenne auttaa luomaan hyvin pitkäjänteisen strategian ja panostamaan enemmän kehitykseen kuin muut yhtiöt ehkä uskaltaisivat.
Mirka ja Prevex ovat kaksi hyvää yritysesimerkkiä, joilla luultavasti ei olisi ollut samanlaisia kehitysmahdollisuuksia jonkun muun yhtiön omistuksessa.
Mirka teki tappiota useiden vuosien ajan, mutta KWH:n pitkäjänteisen strategian ansiosta työ alkoi lopulta tuottaa tulosta 1980-luvulla.
Vuosituhannen vaihteen jälkeen Mirkan kehitys on ollut huimaa, ja tällä hetkellä yritys on KWH:n kruununjalokivi ja ylivoimaisesti tärkein osa konsernia.
”Moni piti meitä hulluina, kun panostimme Mirkaan niin paljon. 1980-luvulla saimme jopa pankista neuvon lakkauttaa koko yritys! Strategiamme on kuitenkin aina ollut kehittää omistamiamme yrityksiä pitkäjänteisesti. Kehitys on rahoitettu muiden sillä hetkellä hyvin tuottoa tekevien tytäryhtiöiden tuloksilla. Ajattelemme siis hyvin pitkäjänteistesti – meidän kvartaalimme pituus on 25 vuotta.”
MITÄ TULEVAISUUS TUO TULLESSAAN?
2010-luvun lopussa Mirkalla menee erittäin hyvin. Yritys on jo pitkään kasvanut nopeammin kuin alan yritykset keskimäärin. Lisäksi Mirka on jo kahden vuosikymmenen ajan ollut alan selkeä teknologiajohtaja lanseerattuaan pölyttömään hionnan ensimmäisenä maailmassa.
”Tähän saakka päätoimialojemme sykli on ollut noin 50 vuotta. Vaikka juuri nyt kuulostaa epätodennäköiseltä, että Mirka muuttuisi kannattamattomaksi, sekin päivä vielä koittaa. Milloin, sitä emme tietenkään tiedä. Tähän mennessä olemme onnistuneet kasvamaan nopeammin kuin ala keskimäärin, mutta jonain päivänä Mirka alkaa kehittyä enemmän alan ehdoilla.”
Joskus yhteiskunnan kehityksen suunta tekee kokonaisia aloja kannattamattomiksi tai saa tietyn tuotteen kysynnän laskemaan radikaalisti.
Kun sodan jälkeinen rakennusbuumi hidastui ja uudet materiaalit alkoivat syrjäyttää puuta, ei Wiik & Höglundin puutuotteille enää löytynytkään ostajia.
Kun tietokoneet yleistyivät työpaikoilla, tuli mapeista vanhanaikaisia, ja KWH Plastin toimistokalvot jäivät tarpeettomiksi.
Ennemmin tai myöhemmin yhteiskunta kehittyy siihen suuntaan, että hiomamateriaalien tarve muuttuu. Mirkaan vaikuttaa esimerkiksi autojen automatisoituminen – itsestään kulkevat autot kolaroivat vähemmän kuin inhimilliset kuskit, ja kolarien määrän arvioidaan tippuvan jopa kahdella kolmasosalla.
Se puolestaan tarkoittaa, että autokorjaamoiden määrä laskee samoin kuin hiomamateriaalien tarve. Tämän lisäksi materiaalit kehittyvät joissain tapauksissa itsestään korjautuvaan suuntaan. Silloin hiontaa ei enää tarvita ollenkaan.
Myös KWH:n toiseen päätoimialaan, logistiikkaan, vaikuttavat monet riskit ja etenkin politiikka. KWH Logisticsin nopea kasvu 2000-luvulla on johtunut osin Venäjän kauttakulkuliikenteen voimakkaasta lisääntymisestä.
Tarvitaan kuitenkin vain yksi päätös Venäjän johdolta, ja tilanne saattaa muuttua radikaalisti.
”Meidän on pidettävä koko ajan silmät auki ja valmistauduttava siltä varalta, että kaikki meneekin metsään. Vain siten voimme olla valmiita tulevaisuuteen. Yhden juoksukengän nauhat on oltava koko ajan valmiiksi sidottuna, jotta kisan alkaessa toisen ehtii vetää jalkaan nopeasti.”
Tähän saakka päätoimialojemme sykli on ollut noin 50 vuotta.
LUE MYÖS: