Kautta pitkän historiansa KWH-konserni on löytänyt mahdollisuuksia myös vaikeimpina hetkinä. Vaasa Insider julkaisee kesän aikana kokonaisuudessaan kirjan KWH 90 vuotta – Jatkuvassa muutoksessa. Kirja tarjoaa ainutlaatuisen katsauksen yrityksen liiketoiminnan rakentumiseen. Tämä on kirjan toinen osa.
2 – Turkiseläimet
Maailman suurin turkistuottaja loi nahkansa
Vuonna 1987 KWH-yhtymä on maailman suurin turkisnahkojen tuottaja, mutta muutama vuosi myöhemmin yhtiö on jo lakkauttanut koko toiminnan. Täyskäännös saattaa kuulostaa dramaattiselta, mutta nahan luominen on aina ollut KWH:n olemassaolon perusta.
”Tämä ei käy, meidän on lopetettava turkistuotantomme.”
Sanat kuuluvat konsernijohtaja Henrik Höglundille, ja hän lausuu ne kokouksessa vuoden 1988 loppupuolella. Kokouksessa on mukana muun muassa juuri työnsä aloittanut kirjanpitäjä Kjell Antus, jonka vastuulle Henrik on suunnitellut antavansa suurimman osan lakkauttamiseen kuuluvasta ikävästä työstä, yhdessä liiketoimintaryhmän päällikön Georg Långin kanssa.
Henrik on toki huolissaan, että Kjell saattaa pitää tehtävää liian haastavana ja irtisanoutua. Mutta sitä Kjell ei tee.
”Olin juuri valmistunut Hankenilta ja työskennellyt KWH:lla vasta muutamia kuukausia. Turkissektori oli minulle henkilökohtaisesti tärkeä, sillä olen itse kasvanut turkistilalla. Ja sitten saan tällaisen tehtävän hoitaakseni! En ollut nähnyt minkäänlaisia viitteitä siitä, että KWH lopettaisi turkistuotannon, joten päätös tuli minulle suurena shokkina.”
Kjell Antus ei ole ainoa, joka yllättyy päätöksestä. Lakkauttaminen ei nimittäin ole mikään pieni konsernin rakennemuutos – se merkitsee täydellistä suunnan vaihtoa.
KWH on tuohon aikaan maailman suurin turkistuottaja, ja toiminta kattaa kolmasosan koko konsernin liikevaihdosta. Lisäksi yhtiön johto identifioituu vahvasti turkistuotantoon.
On siis perusteltua kysyä, mikä ihme on yrityksen sielu, jos turkistuotanto loppuu?
Jos yhtiön kaikki turkistarhojen varjotalot olisi laitettu jonoon, olisivat ne muodostaneet 250 kilometriä pitkän muurin.
PUOLEN VUOSISADAN PERINTEET
Turkiksilla on konsernissa vahvat 50 vuoden taakse ulottuvat perinteet. Kaikki sai alkunsa vuonna 1937, kun vöyriläinen kanafarmari Johan Stuns ehdotti Emil Höglundille yhteisen minkkitarhan perustamista.
Utelias ja yrittäjähenkinen Emil hyppäsi heti leikkiin mukaan, vaikka hänellä tai tulevalla yrityskumppanilla ei ollut alasta minkäänlaista kokemusta.
Minkkien kasvatus ei silloin ollut iso toimiala Suomessa. Ensimmäiset vuodet kuluivatkin alan opetteluun yrityksen ja erehdyksen kautta.
Seuraavien vuosien aikana turkistuotantoa varten perustetaan yhtiö nimeltä Keppo.
Vaikka ala paljasti heti alusta alkaen syklisen ominaisuutensa, menee Kepolla kokonaisuutena hyvin.
Vuonna 1953 Keppo sai ylpeillä Suomen suurimmalla minkkitarhalla. Runsaat kymmenen vuotta myöhemmin yhtiö oli jo maailman suurin turkistuottaja.
Enimmillään Keppo tuotti 480 000 minkinnahkaa ja 130 000 ketunnahkaa vuodessa.
Käsityksen tarhauksen koosta saa ehkä parhaiten ajatusleikin kautta: jos yhtiön kaikki turkistarhojen varjotalot olisi laitettu jonoon, olisivat ne muodostaneet 250 kilometriä pitkän muurin.
Miksi Henrik Höglund halusi siis ajaa vaikuttavan kokoisen toiminnan alas?
Syynä oli yksinkertaisesti raha. Turkistuotannolle on luonteenomaista, että hyvät ja huonot vuodet seuraavat toisiaan – kannattavat ja tappiolliset vuodet vuorottelevat sen mukaan, miten paljon asiakkaat ovat valmiita maksamaan nahoista vuosittaisissa huutokaupoissa.
1980-luvun lopulla markkinoilla on jälleen kerran ylitarjontaa turkiksista, ja samalla turkisten vastaiset asenteet vahvistuvat maailmalla. Lisäksi Suomen vahva markka laskee nahan hintaa kansainvälisillä markkinoilla.
Kaikista näistä syistä johtuen vuosi 1987 on Kepolle suorastaan katastrofaalinen. Henrik ymmärtää, että peli alkaa olla pelattu.
”Pommin tiputtaminen kokouksessa ei ollut mikään äkillinen oikku, vaan olin miettinyt asiaa jo vuosia. Myös 1970-luvun puolivälissä aloittaessani Kepon toimitusjohtajana nahkojen hinnat olivat kovin alhaiset. Tunnistin jälleen alhaisten hintojen tutun tunteen, ja se ei ollut mikään miellyttävä tunne.”
KUN KUSTANNUKSET SYÖVÄT VOITOT
Yhden nahan tuottaminen maksaa vuonna 1987 paljon enemmän kuin asiakkaat ovat siitä valmiita maksamaan. Hinta ei kata edes minkkien ja kettujen ruokinnasta koituvia kuluja. Kiinteät kulut ovat kuitenkin korkeat, sillä satojen työntekijöiden on saatava palkkansa nahan hinnasta riippumatta.
Nahkoja myyvät huutokaupat ovat kuin lottoarvonta, jossa lopputulos saattaa olla mitä tahansa. Johdon laatimista budjeteista Henrik Höglund tietää, etteivät ne loppujen lopuksi koskaan pidä paikkaansa.
”Tietenkin toimintojen lakkauttaminen ottaa sydämestä, mutta vielä enemmän sydämestä otti punaisten lukujen näkeminen. Menetimme puolet omasta pääomastamme 1980-luvun lopun turkiskriisissä, ja alhaisimmillaan vakavaraisuutemme oli 23 prosentissa. Pari samanlaista vuotta lisää olisi voinut ajaa koko konsernin konkurssiin.”
Pohdittuaan asiaa ja tutustuttuaan tilanteeseen myös kirjanpitäjä Kjell Antus ymmärtää, että toiminnan alasajo on ainut vaihtoehto:
”Alkushokin laannuttua aloin käsitellä asiaa ja selvittää numeroita. Ei ollut erityisen vaikea huomata, että alasajo oli ainut järkevä vaihtoehto. Koko konsernin tilinpäätös hehkui punaisena. Kun nahan tuottamiseen kuluu 100 markkaa ja se myydään 50 markalla, toimintaa ei ole järkeä ylläpitää.”
Jälkikäteen KWH:n ratkaisua turkistuotannon alasajosta 1988 on helppo pitää oikeana. Alan vaikeudet jatkuivat vielä muutamia vuosia. Suurin osa suomalaisista turkistarhoista yritti pysyä pinnalla ja odotti pidempään, mutta vuonna 1992 jo kaksi kolmasosaa niistäkin oli pistänyt lapun luukulle.
AUTO ON LASTATTU OSAKKEILLA
KWH hoitaa alasajon hallitusti muutaman vuoden aikana. Tappioiden hillitsemiseksi nahkoja säilötään satojen miljoonien arvosta pakastimiin ja myydään, kun hinnat vuosien saatossa taas lähtevät nousuun.
Tarhat, joita KWH ei lakkauta, myydään yhtiön johtohenkilöille symbolisella yhden markan summalla. Vastineeksi KWH saa puolet tulevien vuosien mahdollisista voitoista.
Tämä osoittautuu todelliseksi win-win-ratkaisuksi. Markka devalvoidaan vuonna 1992, minkä jälkeen tarhojen kannattavuus lähtee nousuun, ja KWH saa osan rahoista takaisin.
Suuria tappioita on kuitenkin mahdoton välttää. Osaa tarhoista ei voi myydä, vaan ne on yksinkertaisesti lakkautettava. Korvaavan käyttötarkoituksen löytäminen vanhan minkkitarhan rakennuksille on vaikeaa ellei jopa mahdotonta.
Rehukeittiöt Kimossa ja Monäsissa myydään Raisio-konsernille, joka alkaa tuottaa tiloissa sian rehua. Kimon ultramoderni laitos oli vasta ehditty ottaa käyttöön ennen toiminnan lakkauttamista. (Vuonna 2019 tehdas on yhä käytössä, mutta nykyisin siellä tuotetaan ruokaa ihmisille – tarkemmin sanottuna lättyjä.)
Kjell Antus hoitaa tässäkin tapauksessa myyntiin liittyvät käytännön asiat. Hän saa kuljettaa osakekirjat Raisioon Honda Civicinsä kyydissä.
”Sadat osakekirjat muodostivat useita metrejä korkean pinon. Keräsin kirjat yhteen, vietin yön niitä leimaten ja allekirjoittaen ja pakkasin ne sitten autoni takaluukkuun ja takapenkille. Kun olin luovuttanut osakekirjat Raisiolle, sain maksuna 1,5 miljoonan markan shekin, jonka lunastin Raision Meritan konttorissa. Olin 25-vuotias, mutta olo oli kuin suurmiehellä!”
Kun Kjellin työ toimintojen lakkauttamisessa oli kovimmillaan, hiipii mieleen myös pieni pelko: mitä jos hän on parhaillaan tekemässä itsestään tarpeetonta? Mihin KWH tarvitsee turkistuotannon kirjanpitäjää, ellei työntekijöitä ja tarhoja ole enää olemassa?
Huoli osoittautuu turhaksi. Mies ei vielä siinä vaiheessa tiedä, että on KWH:n palveluksessa vielä 30 vuoden päästä. Turkistuotantosektorin alasajon jälkeen hän saa tehtäväkseen ratkaista KWH Freezen tilanteen.
1. tammikuuta 2017 Kjell Antus on edennyt lopulta niin pitkälle kuin KWH-konsernin hierarkiassa on mahdollista: hänestä tulee Peter Höglundin seuraaja, konsernin ensimmäinen perheen ulkopuolinen toimitusjohtaja.
Nahkoja myyvät huutokaupat ovat kuin lottoarvonta, jossa lopputulos saattaa olla mitä tahansa.
LUE MYÖS: