Skribenten Tim Wallin är VD för Gambit. Kolumnen finns även på engelska.
Ända sedan Gambit grundades 2011 har jag och min medgrundare Erik Nylund haft samma vision om hur vi vill driva vårt företag. Den korta versionen är att vi egentligen vill blanda oss i så lite som möjligt men låt oss den här gången fokusera på den långa versionen och titta närmare på orsakerna som ligger bakom!
Tillväxt = kaos?
Det faktum att vi som nystartat företag inom IT-branschen inte hade så många regler eller processer under våra första år kommer nog inte som en överraskning. Det behövdes egentligen inte eftersom vi då bestod av endast en handfull personer. Få anställda gjorde det möjligt att dagligen diskutera detaljerade frågor med hela personalen.
Allt eftersom vårt företag fortsatte att växa stötte jag allt oftare på påståendet att ett litet företag i vår storlek förstås är enkelt att driva utan mycket byråkrati, men det kommer inte att fungera den dagen vi har 20 anställda, och absolut inte med 50 anställda! Fler människor betyder mer komplexitet och mer komplexitet kräver mer kontroll.
Det är onekligen ett logiskt resonemang vid första anblicken, eller hur? Jag visste dock med säkerhet redan från början att s.k. mikromanagement inte skulle bli aktuellt för oss bara för att vi nådde ett visst antal anställda. Varför anta att folk skulle sluta tänka själva och sluta agera för företagets bästa bara för att de plötsligt är del av en större grupp?
Den magiska milstolpen
Idag har vi nått milstolpen med 50 anställda och jag antar att jag därför borde ha ett svar på påståendet som uttalats så många gånger och som för övrigt bara fortsätter att komma – dock med ett ständigt ökande antal anställda som gräns.
I ärlighetens namn tror jag inte att mycket har förändrats i hur vi driver företaget idag jämfört med när vi alla rymdes runt samma bord. Vi har samma grundläggande värderingar.
Vi anställer fortfarande människor som vi vet kommer att göra ett bra jobb och som delar samma vision som vi: människor som vill spendera sin tid på en underbar arbetsplats med hjälpsamma kollegor som tycker om det de gör och som litar på, respekterar och stöttar varandra.
Visst, vi har några generella riktlinjer för våra anställda nuförtiden (riktlinjer, som för övrigt alltid är öppna för diskussion) och till exempel programmering sker naturligtvis på ett strukturerat sätt och enligt bästa praxis, men lyckligtvis behöver vi inte styra våra anställda eller säga åt dem vad de ska göra.
Vi tror fortsättningsvis på att ge människor ansvar att prova sina egna vingar. På Gambit använder vi uttrycket ”we won’t hold your hand, but we’ll always have your back” för att förklara vår filosofi för nykomlingar.
Betyder detta att man kan passa på och beställa den senaste 3D-skrivaren utan några godkännandeprocesser alls? Tja, om man drar det till det yttersta är svaret ja. Om man tror att det beslutet är det bästa för företaget i det ögonblicket, så är det dessutom okej.
Med tiden har det dock visat sig att det mer sannolika beteendet i en dylik situation är att den som får en briljant idé diskuterar den med andra kollegor för att hen är genuint intresserad av att höra vad de tycker, och om det finns andra möjliga perspektiv som ännu inte tagits i beaktande.
Detta sätt att arbeta har etablerats och uppmuntras aktivt hos oss, även om det inte finns några processer eller regler som kräver det. Det har blivit ett slags självreglerande system, vilket jag tycker är riktigt fascinerande.
Rädsla för att göra misstag eller risk för stagnation?
Betyder det här att vi automatiskt alltid fattar rätt beslut? Självklart inte. Vi fattar då och då beslut som vi senare konstaterar inte var de bästa när vi blickar tillbaka. Man kan kalla dem misstag, eller så kan man se dem som lärdomar som hjälper oss att utvecklas.
Med dessa glasögon på vinner man alltid: antingen fattar man ett bra beslut, eller så lär man sig något som man förmodligen kommer att ha nytta av i framtida beslutsfattande. Enligt vårt synsätt är det bättre att göra små misstag oftare (som man kan återhämta sig relativt lätt från) än att göra få misstag som har stora, katastrofala följder.
Antingen fattar man ett bra beslut, eller så lär man sig något.
Detta leder oss in på att tänka utanför ramarna. Om man hela tiden fortsätter att göra samma saker så kommer man förmodligen få samma resultat. Vill man däremot förändra och utveckla saker så måste man prova nya grejer. Att kasta sig själv (och företaget) ut i det okända utan att veta vad resultatet blir är skrämmande, men enligt mig är brist på kreativitet och stagnation ändå mycket farligare än att ta fel beslut då och då.
För att vår personal ska kunna växa och få erfarenhet behöver vi som arbetsgivare ge dem chansen att pröva på olika saker. Detta innebär att vi alltid är villiga att lyssna på mer eller mindre galna idéer. Vi har till och med vår egen term för det – X-faktorn: något som helt enkelt är för galet för att inte testas. Men det får vi ta en annan gång!
Att skapa ansvarstagande
Som jag ser det genererar vårt tillvägagångssätt en öppen arbetsgemenskap som även resulterar i ansvarstagande och kreativitet. Detta har många positiva sidoeffekter; till exempel finns det egentligen inte något behov av att klaga inom företaget.
Om det är något man tycker borde förbättras, är man nämligen mer än välkommen att inte bara säga det (inklusive att ge förslag på vad man tycker bör göras och kolla med ett par kollegor vad de tycker om saken), utan också att gå vidare och genomföra förändringen.
Detta oavsett om det gäller att organisera alla Jabra-högtalartelefoner som ligger utspridda, ett nytt programmeringsspråk som vi borde lära oss mer om eller införandet av en återkommande ”kebab-keskiviikko” (kebab-onsdag) till lunch.
När det gäller små saker som skaver så säger folk inte ens alltid något, de gör bara vad de tror behövs i stunden och informerar andra om förbättringen när den väl har gjorts. Som den där Jabra-situationen till exempel. En av våra anställda tyckte att det var svårt att hitta rätt högtalartelefon, så hen samlade alla enheter, namngav dem och informerade sedan oss andra om detta.
Det här mottogs givetvis med tacksamhet och jubel från kollegorna. Frihet och makt att påverka sitt eget arbete gör mycket för vår inre motivation och drivkraft.
Frihet och makt att påverka sitt eget arbete gör mycket för vår inre motivation och drivkraft.
Att balansera på gränsen till kaos
Kan det vara så att en företagskultur som nästan tycks flirta med kaos, som ger frihet till de anställda och uppmuntrar till smart och kalkylerat risktagande, automatiskt också kommer att generera ansvarstagande, engagemang och kreativitet och därmed minska behovet av byråkrati och mikromanagement? Medan ett företag som fokuserar på strikta regler och processer så småningom kommer att uppleva bristande engagemang och kreativitet från personalen?
Om så är fallet, hur många anställda kan vi som företag ha innan vi en dag når bristningsgränsen för när vårt förhållningssätt inte längre fungerar?
Jag har fortfarande inget definitivt svar, men jag känner inte att jag behöver något heller. Tiden får utvisa hur det går.
Det som jag emellertid vet är att när man jämför de två alternativen tycker jag det är väl värt risken att välja ett kontrollerat kaos med involverade, passionerade medarbetare som tar ansvar för sitt arbete och sina handlingar, snarare än alternativet.
Om du tyckte den här texten var intressant, så tipsar jag gärna om Erin Meyer och Netflixs företagskultur som vi, nästan elva år efter att Gambit grundats, upptäckte att bekräftade mycket av vårt sätt att tänka!
LÄS OCKSÅ:
Tim Wallin: ”The Perspective of Me – deepening the understanding of others and yourself”